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新医改带来第三终端基层市场扩展机遇

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发表于 2009-4-29 10:29:37 | 显示全部楼层 |阅读模式
4月10日是新医改方案定音的第4天,各大媒体依然在热火朝天地邀请各派专家对方案进行深入剖析,而此时,药企中的实干派们在心动之余更用实际行动说话:当天,九州通集团山东公司现代医药物流中心落成庆典在济南市隆重举行。庆典现场,可以看到九州通医药集团董事长刘宝林、副董事长刘树林、总经理陈应军以及众多来自全国各地厂商代表的身影,足见九州通对山东市场的高度重视。

    近两三年来,全国性大商业在各地广布网络的消息不断,九州通布局山东又是一例。与此同时,区域型龙头也不甘寂寞,表现异常活跃,某些不以医药流通为主营业务的药企,甚至开始在该领域跃跃欲试。去年底至今年初以来,深圳一致药业的行动颇引人注目:其在剥离零售业务后专注于分销业务,打出“布局珠三角”的口号,并一度收购了广州、东莞以及广西南宁等地多家具有基层网络优势的二三线医药商业公司。一时间,全国性与区域性的收购、并购活动此起彼伏。

    有业内观点认为,此番争夺战中,更多体现的是强势企业与具有基层终端网络优势的二三线企业的强强联合。而当医药商业在新医改导向下强势举起“基层”这面大旗时,第三终端基层市场到底还有多少有价值的制高点可以攻占?

    如今,龙头企业的布局与前几年稍显冲动的扩张有所不同——对并购更趋理智,并且更多地体现出大企业规模达到一定程度后需进入整合阶段的特点,这也是商业集中度不断提高的一个发展过程。

    战略扩张:主动但不冲动

    毫不夸张地说,商业领域的并购重组这几年从未消停,但流通领域集中度不高、渠道复杂、环节过多的现状并未因此得到彻底解决。以往的商业并购重组中,更多的只是为了做大规模实行的战略性整合。

    而今,新医改方案梳理流通领域的目标已经明确,鼓励支持医药商业龙头企业兼并扩张和战略调整,也将成为今后产业发展的重要特点。新医改背景下,商业的战略扩张行为也将呈现新的特点。

    从一致药业此次行动来看,其作为广东地区的医药龙头企业,在省内大城市具有较强的覆盖能力,但在小区域内,尤其是基层终端,还有些鞭长莫及。依据新医改的方向和广东“阳光采购”的要求,收购二级市场主流商业,进而把控终端网络,对其从地区性分销商发展成为大型跨地区药企非常必要,这就需要建立以深圳为中心,向周边二级市场辐射的配送网络。

    想要在外地重新组建一个新的商业公司,在时间、精力和资本上都消耗太大,而一致作为一家上市公司,无疑具有融资渠道的优势,而收购对二级市场有终端控制能力的商业公司,成为最优化的短平快方式。

    记者观察发现,如今龙头企业的布局与前几年稍显冲动的扩张有所不同——对并购更趋理智,并且更多地体现出大企业规模达到一定程度而需进入整合阶段的特点,这也是商业领域集中度不断提高的一个发展过程。

    “一致目前的发展模式有点类似于当年九州通的发展轨迹,在企业发展成熟后,再发展到大范围内的资源整合。”星银医药有限公司副总经理杨泽向记者分析,强强联手其实是双赢的,二级商业也很愿意与一致药业这样的区域型龙头合作,利用其资本优势,在国家整顿流通领域的大环境下获得更好的发展机遇。

    东盛英华采购副总经理王高俊则表示,近期商业扩张由原来的以扩大规模为主,转变为以资金为导向的战略整合,由区域间扩张转变为跨区域扩张,由粗放式扩张转变为精细化扩张,目的性较强。他认为,“随着医改新政的实施和完善,特点鲜明的扩张模式还会不断出现,最终形成具有独立特点的商业配送、快配快销等新型龙头”。

    区域商业老大的配送网点要进一步开发,重新建立基层药品配送网络不现实,除了依托自身企业的发展外,要通过与各地市甚至县级当地的中小商业合作,充分利用其小区域范围的配送能力和覆盖优势。
基层布子:区域龙头不甘示弱

    记者在采访中了解到,除了一致布局珠三角二线城市,打造国药控股南方销售平台外,去年下半年开始,各大区域商业对第三终端基层市场的布局已经提速,一些区域龙头牵手地方主流企业的行动亦在悄然进行。

    有业内人士透露说,目前我国医药商业区域化总体布局并不合理,农村基层市场基本仍掌握在一些中小型企业手里,大部分地区仍没有一家医药商业能够满足和覆盖区域内所有基层市场。在这样的背景下,国家出台了《关于进一步规范医疗机构药品采购工作的意见》,新医改的目标中,也明确提出要基层医药流通市场给予规范,并特别指出要对在基层推广基本药物。这样的政策环境在规范基层流通领域的同时,也为基层药品市场带来了实实在在的扩容,为商业布局基层创造了契机。

    近日,有接近河北省医药商业龙头东盛英华医药集团的人士透露,该企业已针对新医改建立规范化的基层药品配送网络体系的要求制定了应对策略。

    上述人士告诉记者,“东盛英华将优先考虑在基层药品配送网络体系的建设上重点投入,以确保对基层医药市场的服务质量。”

    当然,由于基层存在的市场分散、配送成本高、网络管理复杂等老大难问题一直是影响商业布子的不利因素,新医改实施初期,这些难题很难在一时间得到改观,企业在建设网络时必须更多地针对自身优势和特点综合考虑。

    “区域商业老大配送网点要进一步开发,重新建立基层药品配送网络不现实,除了依托自身企业的发展外,要通过与各地市、甚至县级当地的中小商业合作,充分利用其小区域范围的配送能力和覆盖优势,弥补彼此之间的不足,更容易实现开发目标。”杨泽表示。

    新医改带来的最大机遇在第三终端,中小商业的最大优势在于对终端的掌控,因此,如何利用基层终端优势资源,在医改浪潮中站稳脚跟并得到新的发展,需要重点考量。

    市场细分:中小商业转型契机

    相对于大商业可能正在享受的政策带来的快乐,中小商业却面临前所未有的挑战,下游终端客户资源和配送服务能力的强弱,成为其能否在此轮流通变革中站稳脚跟的核心要点。

    一些观点认为,中国医药流通领域之所以复杂,是众多中小商业发展没有特点导致的,由此形成各家企业经营业务广,但难以做专的局面。

    而从国际医药商业发展方向上可以看出,市场细分化是趋势,各类细分市场专业化的商业公司也将出现。中国新医疗卫生改革对药品商业流通的整顿也要求中小商业必须转型,向专业、细分方向发展。

    另有业内专家指出,新医改带来的最大机遇在第三终端,中小商业的最大优势在于对终端的掌控,因此,如何利用基层终端优势资源,在医改浪潮中站稳脚跟并得到新的发展,需要重点考量。

    广州医药有限公司销售总监方达峰则认为,商业未来将走向增值服务收费的路子。如流向收集、市场价格信息、终端消费倾向等,网络发展重心也从原来的大中医院转向乡镇医院、诊所等小终端,以获得与上游谈判的筹码和未来利润的重要来源。

    “如果是配送型企业,应以自身市场优势换取大商业的配送权,巩固区域市场的龙头地位。非配送型商业则应建立高素质的终端产品专业化推广销售队伍,继而成为某类或系列品种的专业推广公司。”杨泽最后表示。
观点呈现

    商业顺势而为

    新医改方案最突出的特点之一就是更多地引入了市场竞争机制,基本药物制度思路的前后变化也显示出这一点。由此,预计一些老牌国企也会改变策略,虽然其市场份额是否受影响还难以预料。但他们的优势仍然很明显,在招投标过程中,特别是在医院选择配送企业时,老牌国企多年广泛而深入的人脉关系资源,仍可发挥极大的作用。

    现行政策下,政府对公立医疗机构药品的采购仍然发挥着主导作用,有关部门主导药品采购,这很难说是一个完全的市场机制,发挥市场机制的作用主要取决于地方对市场机制的认识和操作。由于有些地方对民企的顾虑还很多,民企难与国企处于同一起跑线,因此,规模大、有强大政府背景支持的国企受益仍将最大。

    在充分引入市场机制的前提下,像九州通一样的民营商业有可能获得更多的向公立医疗机构供应药品的配送权,扩大在医院市场的销售份额。九州通也将建立更多的地市级孙子公司或三级配送中心,密织营销网络。同时,我们还会争取厂家的支持,获得更多普药的一级代理权。

    新医改推行后,第三终端市场总额是增加的,但对于配送能力的要求肯定也会加大,缺乏配送能力的企业如果涌入这个市场,其实是有较大风险的。医药流通企业的利润主要来源于中间差价,而新医改减少流通环节,肯定会导致一些规模小、依赖巨额差价生存的企业出局。在医药不分的情形下,一些与医疗机构联系密切的中小企业仍有生存的机会,随着医药逐步分开,众多中小流通企业可能出局,这将使行业集中度进一步提高,生产与流通企业的融合也将加快。

    当然,中小企业也可顺势而为。一是向生产厂家靠近,成为部分品种的代理商;二是发挥自己贴近第三终端的优势,成为大流通企业的二级配送商,或接受兼并重组,成为大企业的子公司;三是引进资金、人才以及物流技术,逐步做强做大。

    ——九州通集团董事长 刘宝林

    布局终端因时而变

    目前的医药商业区域化总体布局还是不理想的。我认为,目前我国大部分地区没有任何一家医药商业能够说自己满足和覆盖了区域内所有的基层市场,特别是农村市场。

    大多数医药商业没有一个独特的发展模式,很多企业都是有物流、有终端,营销战略比较杂。面对医改新政,特别是前期提出的“新农合”和社“两网”建设、建立规范化的基层药品配送网络体系等,部分机制较灵活的企业会快速改变发展战略,建立以农村为重点战略转移的运营机制,否则,政府主导下的新医改,将迫使部分中小商业面临发展困境。

    现阶段,医药商业农村基层市场的布局还相对掌握在一些中小型企业手里,而这些中小商业大部分都只能覆盖一部分农村市场,所以,重组、兼并、并购、整合将是它们的发展方向。

    今后,在基层网络建设过程中,商业不妨注意以下几方面的细节:首先,一定要树立成本观念。基层医药市场的发展向来因成本较高,把许多企业拒之门外,面对新政,每一步的渠道扩张都必须考虑成本,否则,长此以往,将扩大企业经营风险,甚至陷入发展瓶颈;其次,考虑服务能力和提高服务水平。一旦取得终端配送权,企业必须强化服务质量,提高服务水平,否则各项工作难以开展;再次,执行灵活的营销管理策略。如注意品种搭配,加强采购人员和销售人员培训,以及第三方物流委托配送等,保证企业快速运营,减少不良应收账款的发生等等。
——东盛英华采购部副总经理 王高俊

    配送型商业之大未来

    未来医药商业公司发展的方向和模式,可以通过医药商业的类别进行分类解析。按照医药商业的终端销售特点,大致可分为三大类:(1)配送型商业;(2)终端销售推广型商业;(3)配送+终端推广型商业。在这里,我想重点说说配送型商业的现状和未来发展趋势。

    具体而言,配送型医药又可细分成三种。一是以医院渠道配送为主的医药公司,它是经过医院药品招标后中标药品的指定配送商,销售渠道以医院配送为主。目前,它是主要区域市场中的主流商业公司。如浙江英特药业、西安双鹤医药公司等。

    二是以零售药店及第三终端渠道配送为主的商业公司,依托其完善的药品配送、物流、仓储等物流体系和区域广覆盖的配送能力,占领了区域市场药品的零售市场。它的生存和发展更加市场化,例如九州通。

    三是医院和零售市场、第三终端市场兼有的配送型医药公司。目前这类商业均是区域市场强势的主流商业。如北京医药股份、广州医药股份、重庆医药股份、华东医药股份等。以重庆医药股份为例,其下属多家专业化分类的商业公司,有以零售、批发、第三终端市场配送为主的,也有以药品医院配送销售为主的,还有专业进行OTC市场销售的分公司。

    整体规模化发展和精细化终端细分配送体系的建立,是未来配送型医药商业公司的发展趋势。其核心还是牢牢抓住终端市场的配送权,对于医院市场中标药品的配送权的获取,是其进入该市场的门槛,而手段就是其规模化的市场效应——只有扩大规模,才能吸引更多的上游商业,以“品种/品规齐全、价格合理”为优势前提,以“建立和完善优良服务配送体系”为基础,不断强化自身的市场竞争力,扩大覆盖配送能力,提升企业整体销售规模,逐步强化区域市场的垄断地位,增强企业盈利水平。

    从某种意义上说,未来配送型医药商业是目前区域市场中已经初步形成配送强势地位的医药商业的发展方向。其发展的关键点,就是进一步扩大企业配送规模,逐步巩固区域市场强势配送服务能力直至垄断地位,紧紧吸引上游供应厂商的品种、价格等支持,以及其他营销活动的扶持,并充分利用企业资金实力和规模效应,不断兼并和并购配送“盲点地区”强势的中小商业,形成上游资源和市场资源的共享,增强整体规模效应。

    ——星银医药有限公司副总经理 杨泽

    探索主流赢利模式

    目前医药商业的主流赢利模式归纳起来大致有四类:(1)垄断医院市场配送;(2)快批;(3)快配;(4)第三方物流。

    当然,除了这四大主流模式,其他商业公司的赢利探索从来就没停止过,我曾对此做了系统总结,分别为:品种差异化赢利模式;服务差异化赢利模式;与金融机构联合赢利模式;自有品牌赢利模式;自建终端推广队伍赢利模式;采购联盟直供终端赢利模式;公关介入医疗市场赢利模式;上下游一体化赢利模式;电子商务赢利模式等等。

    以上所有模式,都值得深究,这会对商业未来的发展很有好处。
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